Total Quality Management

Total Quality Management (TQM) adalah target utama untuk setiap pelaksanaan sistem manajemen mutu. Pelaksanaan QA (Qualty Audit) biasanya adalah sebuah batu loncatan untuk menerapkan TQM. Implementasi QA telah dibahas dalam bab-bab sebelumnya. Bab ini secara khusus berfokus pada teori TQM, prinsip-prinsip, alat-alat dan aplikasi mereka. Temuan dari beberapa proyek penelitian juga telah dibahas untuk menunjukkan kegunaan dan penerapan prinsip-prinsip TQM dalam industri konstruksi.

Tujuan utama TQM adalah untuk mencapai keunggulan dalam kepuasan pelanggan melalui perbaikan terus menerus pada produk dan proses dengan keterlibatan total dan dedikasi dari setiap individu yang merupakan bagian dari produk / proses (Ahmed 1993). Prinsip-prinsip TQM menciptakan landasan untuk mengembangkan sistem organisasi untuk perencanaan, pengendalian, dan peningkatan kualitas (Deming 1993).

Pada tahun 1992, InstitutIndustri Konstruksi di Austin, Texas, diterbitkan Pedoman Penerapan Total Quality Management di Industri Rekayasa dan Konstruksi. Mereka menunjukkan bahwa TQM telah menghasilkan peningkatan kepuasan pelanggan, berkurangnyawaktu siklus, penghematan biaya, serta kepuasan lebih dantenaga kerja lebih produktif (Burati dan Oswald 1992). Dalam Laporan Contractor's Business Management tahun 1996 Survei Bisnis Manajemen, 44% responden memiliki atau pernah memiliki program TQM. Salah satunya mengatakan TQM "meningkatkan kesadaran kualitas dan membantu hasil dokumen." Yang lain mengatakan itu adalah "keharusan jika Anda ingin menjadi yang terbaik di wilayah Anda." Dan yang ketiga menjawab, "Kami terus untuk mengidentifikasi cara untuk meningkatkan."

Meskipun demikian, industri konstruksi umumnya tertinggal di belakang industri lainnya dalam menerapkan TQM. Alasan utama adalah persepsi bahwa TQM dimaksudkan untuk manufaktur saja (Chase et al, 1992.). Alasan lain mengatakan bahwa TQM mahal dan membutuhkan waktu yang cukup lama dalam implementasi. Salah satu aspek dari TQM yang telah membuat frustrasi industri konstruksi yang telah "diukur" (Hayden 1996).

Banyak perusahaan konstruksi di Amerika Serikat, Singapura, Inggris, dan negara-negara Eropa lainnya telah menggunakan TQM berhasil untuk beberapa tahun dan menuai keuntunganyang banyakdalam peningkatan klien, konsultan, dan pemasok, mengurangi "biaya mutu", pada waktu dan dalam penyelesaian anggaran proyek, dan mendapat informasi yang cukup serta sangat memotivasi staf.

Pemeriksaan secara tradisional telah menjadi salah satu atribut kunci dari jaminan mutu/sistem kontrol kualitas dalam industri konstruksi. Mengenai pemeriksaan, Deming mengatakan, "inspeksi rutin 100% adalah hal yang sama sebagai perencanaan untuk kerusakan– yang diketahui bahwa proses tidak dapat membuat produk dengan benar, atau bahwa spesifikasi tidak dibuat masuk akal saat pertama kali. Mutu tidak datang dari pemeriksaan, tapi dari perbaikan proses "(Deming 1982). Ini tidak berarti bahwa pemeriksaan tidak diperlukan. Sebaliknya, itu berarti bahwa lebih banyak usaha yang dimasukkan ke dalam pencegahan kesalahan dan kekurangan.

Manajemen mutu merupakan komponen penting dalam keberhasilan pengelolaan proyek konstruksi (Abdul Rahman 1997). Mutu dan sistem mutu adalah topik yang telah mendapatkan perhatian yang meningkat di seluruh dunia (Chan 1996a; Docker 1991; Kam dan Tang 1997; Lowe dan Seymour 1990; Tang dan Kam 1999; Walters 1992; Yates dan Aniftos 1997). Faktor manajemen yang beragam - termasuk dukungan dari manajemen senior, gaya kepemimpinan yang tepat, budidaya antusiasme dan partisipasi karyawan, komunikasi terbuka serta umpan balik, harus dikelola dengan baik untuk mencapai sistem manajemen mutu (SMM) dalam industri konstruksi. Perencanaan, desain teknis, dan konstruksi, sering memerluka "salah satu dari jenis" proyek-proyek SMM yang menekankan praktek-praktek pengelolaan yang efektif dan lebih tepat.

Langkah saat ini terhadap kinerja spesifikasikontraktor di industri rekayasa dan konstruksi telah ditambahkan dalam program-program jaminan mutu untuk memformalkan definisi kualitas yang diperluas dalam proses pengembangan proyek. Hasilnya, lembaga menjadi institusi konstruksi yang kuat dan dalam program pengadaan pengawasan memastikan bahwa kualitas desain dan pengerjaan disediakan secara tepat waktu.

Industri konstruksi telah mengikuti jalan yang telah menyebabkan kurangnya kepercayaan dan keyakinan, hubungan permusuhan, arbitrasi dan litigasi yang meningkat. Industri ini semakin terpengaruhdari spesifikasi memberatkan, yang jarang mengatakan persis apa yang pemilik berniat untuk katakan. Hal ini telah mengarahkan pemilik untuk memberikan risiko yang lebih kepada kontraktor (Ahmed 1989). Yang didapatkan adalah industri konstruksi telah macet dengan dokumen-dokumen, sikap defensif, dan umumnya cenderung memiliki sikap bermusuhan terhadap pihak lain. TQM dapat membantu membalikkan tren ini. Meskipun TQM adalah bukan pil ajaib atau obat mujarab untuk semua penyakit dan  jika benar itu dilaksanakan, akan membantu perusahaan konstruksi meningkatdan membantu semua pihak mendekat.

Pencapaian deratatmutu yang dapat diterima dalam industri konstruksi telah lama menjadi masalah. Besarnya waktu yang digunakan, uang, sumber daya baik manusia dan material, yang terbuang setiap tahun diakibatkan oleh kualitas prosedur tidak efisien atau tidak ada manajemen. TQM pertama kali diusulkan pada industri manufaktur dan diadopsi di industri konstruksi baru-baru ini. Meskipun kontrol kualitas dalam industri konstruksi sejajar dengan industri manufaktur, prosedur kontrol kualitas yang bekerja secara efektif dalam industri produksi massal belum dianggap cocok untuk industri konstruksi, karena hampir semua proyek-proyek konstruksi adalah unik dan tidak ada standar yang jelas dalam mengevaluasi kualitas konstruksi secara keseluruhan. Jadi, ada potensi besar dan tantangan untuk peningkatan kualitas dalam industri konstruksi.
7.1 Total Quality Management (TQM)
Total Quality Management (TQM) adalah seni mengelola keseluruhan untuk mencapai keunggulan (Besterfield et al 2003.). TQM memberikan konsep keseluruhan yang mendorong perbaikan terus-menerus dalam suatu organisasi. Filosofi TQM menekankan sistemasi, terpadu, konsisten, perspektif organisasi yang meluas dan melibatkan semua orang dan segalanya. Ini berfokus terutama pada kepuasan total bagi pelanggan, baik internal dan eksternal, dalam lingkungan manajemen yang bertujuan perbaikan terus-menerus dari semua sistem dan proses (Samuel et al. 1998).

TQM menekankan pemahaman variasi, pentingnya pengukuran, peran pelanggan dan komitmen dan keterlibatan karyawan di semua tingkat organisasi dalam mengejar perbaikan tersebut untuk sepenuhnya memenuhi persyaratan pelanggan setuju (Besterfield 1994). TQM adalah pendekatan integratif sekarang yang merupakan bagian dari proses pengambilan keputusan sehari-hari bisnis.
7.2 Prinsip-prinsip TQM
Seperti ditunjukkan dalam Gambar 7.1, lima prinsip inti yang diwujudkan dalam TQM (Harris 1995).

7.3 Elemen Pendukung
Lima prinsip TQM dapat dicapai dalam suatu organisasi dengan bantuan dari enam elemen pendukung dasar (Tenner dan Detoro 1992):

1. Kepemimpinan: Manajemen senior harus memimpin usaha ini sebagai teladan, dengan menerapkan alat-alat dan bahasa, dengan mewajibkan penggunaan data, dan dengan mengakui orang-orang yang berhasil menerapkan konsep TQM.

2.Pendidikan dan Pelatihan: Mutu didasarkan pada ketrampilan semua karyawan dan pemahaman mereka dibutuhkan. Mendidik dan melatih karyawan memberikan informasi yang mereka butuhkan pada misi, visi, arah, dan strategi organisasi serta keterampilan yang mereka butuhkan untuk mengamankan peningkatan kualitas dan menyelesaikan masalah.

3. Struktur pendukung: Manajer senior mungkin memerlukan dukungan untuk membawa tentang perubahan yang diperlukan untuk menerapkan strategi mutu.

4. Komunikasi: Komunikasi dalam kualitas lingkungan perlu ditangani berbeda untuk mengkomunikasikan kepada seluruh karyawan komitmen yang tulus untuk berubah.

5. Penghargaan dan Pengakuan: Tim dan individu yang berhasil menerapkan proses mutu harus diakui dan diberi penghargaan yang sesuai, sehingga seluruh organisasi akan mengetahui apa yang diharapkan.

6. Pengukuran: Penggunaan data adalah sangat penting dalam menginstal sebuah proses yang berkualitas. Untuk mengatur penggunaan data, kepuasan pelanggan eksternal harus diukur untuk menentukan sejauh mana pelanggan melihat bahwa kebutuhan mereka terpenuhi.

7.4 Karakteristik Industri Konstruksi
Pekerjaan konstruksi dilakukan dalam bentuk proyek. Proyek menjadi semakin lebih besar dan lebih kompleks dalam hal ukuran fisik dan biaya. Dalam dunia modern, pelaksanaan proyek membutuhkan pengelolaan sumber daya yang mahal: tenaga kerja, bahan, uang, dan mesin untuk dikelola sepanjang proyek, dari konsephingga penyelesaian. Proyek memiliki lima tujuan khusus untuk dikelola: lingkup, organisasi, kualitas, biaya dan waktu (Gambar 7.2). Pekerjaan konstruksi membutuhkan pekerja yang berbeda dan pengetahuan terhadap manajemen, penjadwalan, dan pengendalian proyek-proyek memanfaatkan alat  dan teknik yang sama, memperhatikan kendala waktu, biaya dan kualitas. Dan ada lagi karakteristik unik dari proyek, yang berbeda dari operasi rutin.

7.5 Faktor Penting Kesuksesan TQM dalam Konstruksi
TQM telah memperoleh penerimaan global yang luas. Namun, beberapa organisasi telah mencapai sukses yang luar biasa sementara yang lain mengalami kegagalan yang menyedihkan. Banyak kegagalan dapat dikaitkan dengan kesalahpahaman TQM atau cara organisasi yang telah menerapkan TQM.

 7.5.1    Fokus Pelanggan
Menurut filosofi TQM, kepuasan pelanggan adalah tujuan dari seluruh sistem, dan fokus pelanggan adalah sarana untuk mencapai itu. Fungsi dari industri konstruksi adalah untuk menyediakan pelanggan dengan fasilitas yang memenuhi kebutuhan mereka. Untuk sebuah perusahaan dalam bisnis ini, layanan ini harus disediakan dengan biaya kompetitif. TQM adalah suatu filosofi manajemen yang efektif menentukan kebutuhan pelanggan dan menyediakan kerangka kerja, lingkungan, dan budaya untuk memenuhi kebutuhan tersebut dengan biaya serendah mungkin. Dengan memastikan kualitas pada setiap tahap dalam proses konstruksi dan meminimalkan pengerjaan ulang yang mahal serta biaya lain, kualitas dari produk akhir seharusnya memuaskan pelanggan.

Menurut definisi, pelanggan dapat berupa internal atau eksternal. Pelanggan eksternal adalah konsumen atau klien, dengan kata lain pengguna akhir dari produk atau jasa yang ditawarkan. Pelanggan internal adalah pihak kedua atau departemen dalam organisasi, yang tergantung pada produk yang pertama. Sebagai contoh, untuk desainer dari produk adalah perencanaan dan spesifikasi, dan pelanggan adalah pemilik dan kontraktor yang bertanggung jawab terhadap konstruksi. Untuk kontraktor, produk adalah fasilitas selesai, dan pelanggan adalah pengguna akhir fasilitas. Ada juga pelanggan dalam organisasi konstruksi. Para pelanggan internal menerima produk dan informasi dari kelompok lain individu dalam organisasi mereka. Jadi, memuaskan kebutuhan pelanggan internal ini merupakan bagian penting dari proses memasok pelanggan eksternal akhir dengan produk yang berkualitas.

Setiap pihak dalam suatu proses memiliki tiga peran: pemasok, pemroses, dan pelanggan. Juran mendefinisikan ini sebagai "konsep tiga peran" (Gambar 7.3). Ketiga peran itu dilakukan pada setiap tingkat dari proses konstruksi. Desainer adalah pemilik. Perancang menghasilkan rencana desain, memberi pasokan dan spesifikasi untuk kontraktor. Dengan demikian, kontraktor adalah pelanggan desainer, yang menggunakan rencana desainer dan spesifikasi untuk melaksanakan proses konstruksi dan perlengkapan fasilitas lengkap kepada pemilik. Pemilik memasok persyaratan untuk desainer, menerima fasilitas dari kontraktor, dan bertanggung jawab untuk operasi fasilitas (Burati 1993). Ini jelas menggambarkan bahwa pembangunan adalah suatu proses, dan bahwa prinsip-prinsip TQM yang telah diterapkan pada proses lainnya yang berpotensi mudah beradaptasi denganindustri konstruksi. 

7. 5. 2 Perbaikan Proses
Proses adalah sebuah cara untuk menyelesaikan pekerjaan yang dilakukan. Sebuah proses terdiri dari tugas, prosedur, dan kebijakan yang diperlukan untuk memenuhi kebutuhan pelanggan internal atau eksternal (Adrian 1995). Menurut filosofi TQM, jika proses sudah benar, sehingga akan menjadi hasil akhir (produk). Dengan demikian organisasi harus bekerja untuk memperbaiki proses sehingga untuk meningkatkan produk akhir atau jasa.

Tiga pendekatan yang berbeda telah muncul untuk meningkatkan efisiensi atau efektivitas proses. Perbaikan berkelanjutan merupakan pendekatan yang digunakan secara berkelanjutan untuk menambah keuntungan. Benchmarking harus digunakan secara berkala, dan rekayasa ulang dapat diluncurkan sesekali untuk mencapai terobosan dramatis.

Dengan berfokus pada proses pengukuran dan analisis, proses mungkin dapat ditingkatkan dengan mengubah "lima M" dari proses: manusia, mesin, material, metode, dan measurement (pengukuran). Sebuah penekanan yang kuat pada pusat perbaikan proses pada pengukuran variasi, kontrol variasi, dan pengetahuan tentang variasi untuk mencari perbaikan. Analisis ini disebut sebagai pengendalian proses statistik atau analisis statistik. Ini adalah inti perbaikan proses. Tujuan dari pengukuran variasi dalam proses adalah untuk belajar bagaimana mengontrol variasi dan juga bagaimana untuk meningkatkan proses dengan melihat variasi sebagai alat untuk perbaikan. Analisis dari sisi positif (kinerja yang baik atau kualitas) dari variasi proses ini disebut sebagai "terobosan perbaikan" atau "terobosan manajemen", yang merupakan komponen kunci dari TQM (Arditi dan Gunaydin 1998). 

7.5.3    Perbaikan terus menerus
Tujuan dari perbaikan terus menerus adalah sesuatu yang umum dalam banyakteori manajerial, tetapi TQM adalah unik karena menyediakan proses langkah-demi-langkah spesifik untuk mencapai hal ini. Proses ini terdiri dari sembilan langkah:

1. Mengidentifikasi proses.
2. Mengatur tim multi-disiplin untuk mempelajari proses dan merekomendasikan perbaikan.
3. Tentukan daerah mana yang membutuhkan data.
4. Mengumpulkan data pada proses.
5.  Menganalisis data yang dikumpulkan dan brainstorming untuk perbaikan.
6. Menentukan rekomendasi dan metode pelaksanaan.
7. Mengimplementasikan rekomendasi yang diuraikan dalam langkah 6.
8. Mengumpulkan data baru pada proses setelah perubahan diusulkan yang telah diimplementasikan untuk memverifikasi efektivitas mereka.
9. Berputar kembali ke langkah 5 dan lagi menganalisis data dan brainstorming untukperbaikan lebih lanjut.

Siklus sembilan langkah menekankan empat elemen: berfokus pada kemajuan, pengukuran proses, brainstorming untuk perbaikan, dan verifikasi dan pengukuran. Hal ini diilustrasikan di Plan-Do-Check-Action Diagram Deming (PDCA) (Gambar 7.4). Diagram PDCA menekankan menghilangkan akar penyebab masalah dan terus membangun dan merevisi standar baru atau tujuan (Deming 1986).

Dalam TQM, manajemen dalam industri konstruksi memiliki dua fungsi: (1) untuk memelihara dan meningkatkan metode terbaru dan prosedur melalui kontrol proses, dan (2) untuk mengarahkan upaya-upaya untuk mencapai, melalui inovasi, kemajuan teknologi yang besar dalam proses konstruksi.
Perbaikan inkremental dari proses ini dicapai melalui perbaikan proses dan kontrol. Dalam setiap organisasi konstruksi, ada proses utama dimana semua pekerjaan dilakukan. Namun, ada bagian yang tak terhitung dalam proses konstruksi. Melalui penggunaan diagram alur, setiap proses dapat dipecah menjadi tahap. Dalam setiap tahap, inputdiubah ke output, dan metode dan prosedur mengarahkan perubahan keadaan (yaitu prosedur konstruksi) dapat terus ditingkatkan untuk lebih memuaskan pelanggan pada tahap berikutnya. Selama tahap masing-masing karyawan harus berkomunikasi erat dengan pemasok mereka dan pelanggan untuk mengoptimalkan proses kerja untuk tahap itu. Ini mengharuskan semua karyawan untuk mengenali tempat mereka dalam proses dan masing-masing pemasok dan pelanggan. 

7. 6 Teknik Peningkatan Kualitas
TQM menuntut proses perbaikan terus ditujukan untuk mengurangi variabilitas. Suatu organisasi yang ingin mendukung dan mengembangkan proses tersebut perlu menggunakan alat manajemen mutu dan teknik. Adalah bijaksana untuk memulai dengan alat yang lebih sederhana dan teknik seperti: check-sheet, daftar periksa, histogram, analisis Pareto, sebab-dan-akibat diagram (Fishbone Diagram), diagram penyebaran, dan flowchart.

7. 6. 1 Check-Sheet
Check-sheet digunakan untuk merekam peristiwa, atau non-peristiwa (ketidaksesuaian). Mereka juga dapat mencakup informasi seperti posisi di mana peristiwa itu terjadi dan sebab-sebab yang diketahui. Mereka biasanya dipersiapkan sebelumnya dan diselesaikan oleh mereka yang melakukan operasi atau pemantauan kemajuan mereka. Nilai dengan menggunakan cek-lembar analisis retrospektif untuk membantu dengan masalah identifikasi dan pemecahan masalah.

7. 6. 2 Check-list
Checklist yang digunakan untuk memberitahu pengguna jika ada barang tertentu yang harus diperiksa. Dengan demikian, dapat digunakan dalam audit jaminan mutu dan untuk mengikuti langkah-langkah dalam proses tertentu.
 

7. 6. 3 Histogram
Histogram memberikan representasi grafis dari nilai pengukuran individu dalam suatu kumpulan data sesuai dengan frekuensi kejadian. Ini membantu untuk memvisualisasikan distribusi data dan ada beberapa bentuk histogram, yang seharusnya dikenali, dan dengan cara ini mereka mengungkapkan jumlah variasi dalam proses. Histogram harus dirancang dengan baik sehingga staf anggota yang melaksanakan operasi dapat dengan mudah menggunakannya.
 

7. 6. 4 Analisis Pareto
Ini adalah teknik yang digunakan untuk memprioritaskan masalah sehingga perhatian yang awalnya difokuskan pada yang memiliki pengaruh terbesar. Hal itu dikemukakan oleh seorang ekonom Italia, Vilfredo Pareto, yang mengamati bagaimana sebagian besar kekayaan (80%) dimiliki oleh relatif sedikit dari populasi (20%). Sebagai aturan umum untuk mempertimbangkan solusi untuk masalah, analisis Pareto bertujuan untuk mengidentifikasi 20% penyebab penting dan untuk memecahkan mereka sebagai prioritas.

7. 6. 5 Diagram Sebab Akibat (Diagram Fishbone)
Diagram sebab-akibat, yang dikembangkan oleh Karoa Ishikawa, berguna dalam meruntuhkan penyebab utama dari masalah tertentu. Bentuk diagram terlihat seperti kerangka ikan. Hal ini karena proses sering memiliki banyak tugas pijakan ke dalamnya, salah satu yang dapat menyebabkan. Jika terjadi masalah, itu akan memiliki efek pada proses, sehingga akan diperlukan untuk mempertimbangkan seluruh banyak tugas ketika mencari solusi.
 

7. 6. 6 Diagram Scatter
Hubungan dari dua variabel dapat diplot dalam diagram Scatter. Sebuah diagram Scattersangat mudah untuk menyelesaikan pola linier dengan jelas mengungkapkan korelasi yang kuat.
 

7. 6. 7 Flowchart
Flowchart menggunakan satu set simbol untuk memberikan representasi diagram dari semua langkah atau tahapan dalam proses proyek atau urutan kejadian. Sebuah flowchart membantu dalam mendokumentasikan dan mendeskripsikan suatu proses sehingga dapat diperiksa dan diperbaiki. Menganalisis data yang dikumpulkan pada flowchart dapat membantu untuk mengungkap penyimpangan dan masalah yang tersembunyi. 

7.7    Manfaat TQM
Dari sudut pandang perusahaan individu, implikasi strategis TQM meliputi:
•    Kelangsungan hidup dalam dunia yang semakin kompetitif
•    Pelayanan yang lebih baik kepada pelanggan
•    Peningkatan "nilai pemegang saham" organisasi
•    Peningkatan kualitas dan keamanan keseluruhan dari fasilitas
•    Mengurangi durasi proyek dan biaya
•    Pemanfaatan kemampuan manusia yang lebih baih 

7.8    Hambatan dalam Implementasi TQM
Karyawan umumnya menunjukkan perlawanan terhadap pengenalan TQM untuk sejumlah alasan, termasuk rasa takut kehilangan, dianggap hilangnya kendali, keraguan pribadi, sindrom “mungkin berarti lebih", dan ketidakmauan untuk mengambil "kepemilikan" dan berkomitmen untuk berubah. Hambatan lain yaitu (Loveet al 2001.):
•    Persepsi ancaman terhadap peran manajer mandor dan manejer proyek
•    ketidaktertarikan pada kedudukan
•    Kurangnya pemahaman tentang apa TQM itu, khususnya pada kedudukan
•    Tempat yang tersebar secara geografis
•    Takut kehilangan pekerjaan
•    Kurangnya pelatihan
•    Rencana tidak didefinisikan secara jelas
•    skeptisisme karyawan
•    Resistensi terhadap pengumpulan data (misalnya biaya pengerjaan ulang, ketidaksesuaian limbah material) 

7.9 Alasan untuk Melaksanakan TQM
Upaya TQM seharusnya dilaksanakan untuk meningkatkan produktivitas organisasi (kuantitas kinerja); meningkatkan kualitas (penurunan tingkat kesalahan dan kekurangan); meningkatkan efektivitas dari semua usaha; meningkatkan efisiensi (penurunan persyaratan waktu sembari meningkatkan produktivitas). Lakukan hal yang tepat dengan cara yang tepat!
•    Kuantitas
•    Kualitas
•    Efektivitas
•    Efisiensi 

7.10 Proses Pelaksanaan TQM (Peta Konsep TQM, 2003)
Proses implementasi TQM mencakup:
1.   penetapan prioritas utama oleh top management
•    Visioner
•    Tetapkan tujuan yang agresif
•    "Walk the talk" (Melaksanakan apa yang kita katakan)
Pertama, manajemen atas organisasi harus menetapkan bahwa mutu total adalah prioritas utama organisasi. Eksekutif harus memberikan visi yang jelas dan masuk akal; menetapkan tujuan agresif untuk organisasi dan setiap unit, dan yang paling penting menunjukkan komitmen mereka untuk melaksanakan TQM melalui tindakan mereka.
2.    Perubahan budaya
•    Perubahan paradigma
•    PengembanganKredibilitas
•    Waktu 

Kedua, budaya organisasi harus diubah agar setiap orang dan setiap proses merangkul konsep Total Quality Management. Organisasi harus mengubah paradigma untuk beradaptasi dengan penekanan pada fokus pelanggan di mana segala sesuatu dilakukan dalam organisasi sejalan melebihi harapan pelanggan. Ini menjadi sebuah "jalan hidup terus-menerus" bagi organisasi, terus memperbaiki dan beradaptasi. Sebagai bagian dari perubahan budaya, kredibilitas antara karyawan harus dibangun melalui langkah-langkah positif bermanfaat menuju visi TQM. Organisasi juga harus memberikan waktu untuk terjadi perubahan dan diindoktrinasi ke dalam aspek sehari-hari organisasi.
3.    Membentuk tim kecil yang memberikan tujuan yang bulat
•    Menentukan kualitas
•    Mengidentifikasi apa yang pelanggan inginkan
•    Pengukuran dan perubahan
Ketiga, tim kecil perlu dikembangkan di seluruh organisasi untuk mendefinisikan kualitas, mengidentifikasi keinginan pelanggan, dan mengukur kemajuan dan kualitas. Tim-tim ini akan bertanggung jawab untuk menciptakan tujuan mereka sendiri, mengingat tujuan organisasi secara keseluruhan. 

Jalankan perubahan dan perbaikan terus-menerus
Akhirnya, perubahan dan perbaikan terus-menerus harus diimplementasikan, dipantau, dan disesuaikan berdasarkan analisis pengukuran. 

7.11 Keselamatan dan TQM
Sebuah penelitian dilakukan untuk menyelidiki peningkatan keselamatan menggunakan Prinsip TQM (Ahmed et al, 2002.). Peningkatan keselamatan dimulai dengan pendekatan berpikir sistemik. Pendekatan sistematis dari manajemen keselamatan adalah sama dengan TQM. Oleh karena itu, dengan penerapan prinsip-prinsip inti dan prosedur TQM, sistem keselamatan yang ada manajemen dapat jauh lebih baik. Sebuah ilustrasi sederhana di mana sistem pengaman dapat dievaluasi dan ditingkatkan menggunakan prinsip-prinsip TQM adalah disajikan dalam studi kasus ini. Gambar 7.5 menunjukkan bahwa domain yang berbeda dari sebuah sistem manajemen keselamatan dapat ditingkatkan menggunakan prinsip-prinsip sistematis danprosedur TQM.

Seperti yang disarankan oleh Weinstein (1997), beberapa aplikasi dari prinsip-prinsip TQM sangat membantu untuk keselamatan kerja atau bekerja. Menurut penelitian ini, pemilihan konsep dan teknik TQM yang dipilih telah diidentifikasi untuk berintegrasi dengan sistem manajemen keselamatan yang ada. Masing-masing disesuaikan dengan konsep sistem gaya manajemen TQM di mana unsur-unsur fokus pelanggan, komitmen kepemimpinan, dan peningkatan sistem arah pemberdayaan karyawan.
Saranprinsip-prinsip TQM dalam membantu perencanaan serta pelaksanaan
dari sistem manajemen keselamatan diilustrasikan pada Tabel 7.1. Masalah diidentifikasi dalam bagian sebelumnya dianggap sebagai faktor utama untuk perbaikan.

Tiga kategori utama dari prinsip-prinsip TQM yang dipilih:
1.    prinsip berorientasi manusia, yang meliputi fokus pelanggan, budaya perusahaan, dan komitmen kepemimpinan.
2.    jenis manajemen, yang terdiri dari komunikasi yang efektif, kepemimpinan dan komitmen, tanggung jawab, pembandingan, pelatihan, perencanaan dan manajemen mutu.
3.    teknik pengendalian prosesyang terdiri dari pemecahan masalah struktural dan perencanaan alat seperti analsisi Pareto, diagram sebab akibat, diagram afinitas, diagram matriks, grafik dan kontrol proses statistik (Asosiasi Kontraktor Umum Amerika, 1993). 

7.12 Penggunaan Quality Function Deploymentdalam Modal Perencanaan Proyek Teknik Sipil
Quality Function Deployment (QFD) adalah alat TQM. Sebuah penelitian dilakukan untuk mengeksplorasi penerapan QFD dalam modal perencanaan proyek teknik sipil (Ahmed et al. 2003). Tim mengusulkan sebuah model QFD yang terkonsentrasi pada enam bidang manajemen proyek dasar:
•    lingkup Proyek (persyaratan fungsional)
•    Anggaran biaya
•    Penjadwalan
•    Kebutuhan Tanah
•    Persyaratanteknis dan persyaratan keselamatan
•    Hukum dan lingkungan persyaratan
 

Data dari dua proyek yang berbeda jenis, sifat dan skala dimasukkan ke dalam model untuk pengujian. Verifikasi yang memberikan hasil menggembirakan, menunjukkan validitas dari model QFD. Hal ini ditemukan bahwa penggunaan QFD dapat meningkatkan proses perencanaan proyek dengan cara berikut:
1.    QFD berfungsi sebagai jalan untuk mengarahkan proses perencanaan dan selalu pada jalurtuntutan pelanggan dan kepuasan. Ini sangat membantu menghilangkan ketidak-efisiensi-an manusia.
2.    Proses pembangunanacuan QFD dapat menjadi fasilitator komunikasi yang baik yang membantu menerobos hambatan komunikasi antara klien dan desainer dan di antara anggota tim desain.
3.    QFD dapat menjadi alat yang sangat baik untuk mengevaluasi alternatif proyek, menyeimbangkan persyaratan proyek yang saling bertentangan, dan menetapkan target kinerjaproyek yang terukur.
4.    QFD dapat digunakan sebagai tes sensitivitas cepat ketika persyaratan proyek berubah.
Meskipun dalam bentuk mula-mula dan sampai pada tahap tertentu, temuan studi ini sangat menggembirakan, menunjukkan bahwa QFD sebagai alat perencanaan proyek dapat membawa manfaat dan perangkat tambahan untuk modal perencanaan proyek rekayasa sipil. Beberapa topik penelitian menyarankan untuk studi lebih lanjut adalah merampingkan proses QFD, penerapan QFD dengan bantuan komputer, evaluasi biaya dan manfaat menggunakan QFD, penggunaan QFD dalam desain rinci, dan bagaimana untuk mengintegrasikan QFD dengan sistem manajemen kualitas total proyek.
7.13 Studi Kasus: TQM di Industri Konstruksi di Amerika Serikat
Sebuah studi tentang TQM dalam industri konstruksi di Florida dilakukan (Ahmed et al, 2002.). Tujuan utama dari penelitian ini adalah:
1.    Menyelidiki adopsi dan implementasi TQM dalam industri konstruksi.
2.    Tentukan proses ("apa yang akan diukur") yang paling cocok dan sesuai untuk pengukuran selama siklus hidupproyek konstruksi.
3.    Mengembangkan model ("bagaimana mengukur") untuk pengukuran dan evaluasi kualitas darikinerja proses konstruksi yang diidentifikasi dalam 2 di atas sebagai alat untuk perbaikan berkesinambungan.
Dalam hal mengukur proses kerja, industri konstruksi tidak memiliki reputasi yang baik. Masalahnya dapat berasal dengan sifatindustri, yang tidak memiliki pengumpulan data yang kuat dan fluktuasi yang luar biasa dalam produktivitas.
 

7.13.1 Tahap I
Tahap pertama dari penelitian ini mengidentifikasi implementasi saat ini dan adopsi prinsip-prinsip TQM dalam industri konstruksi melalui kuesioner secara mendalam. Kuesioner dibagi menjadi enam bagian. Kesimpulan dari enam bagian ini secara singkat dibahas di bawah.

1.    Pengetahuan tentang TQM. Hasil dari ini menunjukkan bagian yang mayoritas kontraktor setuju bahwa jika kontraktor memuaskan klien, keuntungan akan meningkat dalam jangka panjang. Mereka merasa TQM yang akan bekerja sangat baik dalam organisasi mereka dan program akan bermanfaat bagi organisasi mereka. Mereka tidak mengetahui adanya program implementasi. Kebanyakan dari mereka merasa bahwa TQM adalah filosofi digunakan untuk meningkatkan estimasi biaya dan klaim garansi. Hal ini menunjukkan kurangnya pengetahuan tentang TQM dan potensi manfaat dalam menerapkan program ini dalam organisasi mereka.

2.    Persepsi kualitas. Mayoritas kontraktor menganggap kualitas sebagai keunggulan kompetitif di samping penghapusan kerugian. Mereka merasa bahwa produk / pelayanan yang berkualitas adalah sangat penting dalam memperoleh kepuasan pelanggan karena pada akhirnya diterjemahkan ke dalam keuntungan yang lebih tinggi bagi mereka. Mereka menunjukkan bahwa kepuasan pelanggan adalah tujuan utama mereka. Pada bagian ini, mereka juga diminta untuk peringkat, dalam urutan pentingnya, atribut berikut: Kualitas, Keselamatan, Waktu, Biaya dan Ruang Lingkup; menariknya, peringkatnya yaitu: Ruang Lingkup dan Biaya sebagai pertimbangan penting, diikuti oleh Ketepatan waktu, 

Keselamatan dan Kualitas.

3.    Cara mengakuisisi data. Hasil ini menunjukkan bagian yang mayoritas perusahaan melakukan mengumpulkan data untuk mengukur kinerja operasi, bahwa mereka menangani masalah dengan menugaskan individu untuk memecahkan mereka. Dalam hal mengumpulkan saran dari pelanggan, 52% dari perusahaan memiliki sistem untuk melakukan hal ini, tetapi mengukur kepuasan pelanggan hanya 28% melalui survei kuesioner, dan 20% mengumpulkan saran pelanggan melalui keluhan atau metode lainnya. Dalam kebanyakan kasus (52%), para pemasok dan subkontraktor dinilai, dan ketika kerusakan pada layanan teridentifikasi, mereka diwajibkan untuk membayar atau memperbaikinya.

4.    Mutu organisasi. Meskipun hanya sekitar 50% dari kontraktor yang disurvei memiliki definisi yang jelas tentang kualitas dalam organisasi mereka, 86% sadar akan pentingnya kualitas. Mayoritas responden tidak memiliki program peningkatan kualitas formal (QIP) di tempat. Bagaimanapun,yang mereka lakukan memiliki dukungan penuh dari management tingkat atas. Mereka juga menggunakan kontrol kualitascampuran, prinsip-prinsip TQM dan ISO 9000 dalam QIP mereka. Menuntut pelanggan, komitmen manajemen dan tekanan yang kompetitif diidentifikasi sebagai alasan utama untuk menerapkan program perbaikan kualitas. Tujuan utama dari QIP adalah keterlibatan karyawan diikuti oleh peningkatan produktivitas dan pengurangan biaya. Hasil penelitian juga menunjukkan bahwa 40% dari kontraktor merasa bahwa kualitas produk dan layanan mereka membaik setelah melaksanakan program seperti itu.

5.    Pelatihan. Pada sebagian besar perusahaan, karyawan tidak diberikan pelatihan formal dalam program kualitas TQM atau lainnya perbaikan. Hanya 44% dari perusahaan melaporkan bahwa staf manajerial / pengawas telah menjalani pelatihan peningkatan kualitas, sementara 29% dari perusahaan menyediakan pelatihan tentang filosofi manajemen kualitas untuk staf non-manajerial dan non-teknis. Program pelatihan sebagian besar menekankan kepuasan pelanggan sebagai tujuan utama, diikuti dengan kerja sama tim dan komunikasi.

6.    Hambatan untuk mengimplementasikan TQM. Berikut ini adalah daftar hambatan berdasarkan urutan pentingnya untuk pelaksanaan TQM, dari hambatan yang paling penting sampai yang  paling tidak penting:
a.    Mengubah perilaku dan sikap
b.    Kurangnya keahlian / sumber daya dalam TQM
c.    Kurangnya komitmen / pemahamankaryawan
d.    Kurangnya pendidikan dan pelatihan untuk mendorong proses perbaikan
e.    Jadwal dan biaya diperlakukan sebagai prioritas utama
f.    Penekanan pada tujuan jangka pendek
g.    Kecenderungan untuk mengobati gejala, bukan sampai ke akar penyebab masalah
h.    Terlalu banyak dokumen yang diperlukan (kurangnya kemampuan dokumentasi)

Sangat mudah untuk menyimpulkan berdasarkan hal di atas bahwa meskipun TQM telah menjadi sebuah kata ajaib dalam industri konstruksi untuk beberapa tahun terakhir, metode dan teknik untuk mengimplementasikan program manajemen mutu dalam industri belum dikembangkan. Alasan dasar untuk kurangnya keahlian atau sumber daya untuk melaksanakan program peningkatan kualitas adalah kesulitan dalam menilai apa yang harus mengukur dan bagaimana mengukur mereka, khususnya aspek berwujud kualitas. Tanpa pengukuran, gagasan perbaikan terus-menerus sulit untuk diikuti.
Sebagai antisipasi hal di atas, suatu upaya telah dilakukan untuk mengukur "indeks kepuasanpelanggan". Ini menyediakan titik referensi langsung dari mana langkah-langkah peningkatan kualitas dapat dimulai dalam industri konstruksi. Berbagai kemungkinan kepuasan klien dengan demikian terdaftar dan diberi nilai. Ini kemudian diukur atau diindeks sebagai kepuasan atau ketidakpuasan klien.Hal ini dibahas dalam Tahap II penelitian.
 

7.13.2 Tahap II
Pada tahap kedua penelitian ini, kuesioner kedua berfokus pada pelanggan yang menciptakan identifikasi proses-proses untuk perbaikan. Analisis hasil survei kedua menyebabkan indeks kepuasan klien yang terdaftar penyebab utama ketidakpuasan klien:
•    Kurangnya perhatian pada prioritas klien
•    Kurangnya perencanaan
•    jeleknya penjadwalan
•    kekurangan dalam memproses perubahan permintaan
•    kurangnya penyampaian jadwal dan metode
Selanjutnya, ketiga kuesioner dikembangkan dengan menggunakan diagram sebab-akibat untuk mengidentifikasi sub-penyebab dari penyebab utama ketidakpuasan klien. Kuesioner ini telah disampaikan kepada kontraktor dan umpan balik mereka dicoba melalui wawancara terstruktur. 

Hasilnya dirangkum di bawah ini.
sub-penyebab utama kurangnya perhatian terhadap prioritas klien adalah:
•    Kurangnya pelatihan personil
•    Kurangnya kualitas dan pengendalian biaya
•    ketidakmampuan koordinasi kontraktor-subkontraktor
•    Kurangnya kesesuaian dengan spesifikasi
sub-penyebab utama dalam perencanaan yang jelek di industri konstruksi adalah:
•    Rendahnya kualitas bahan dan pengerjaan
•    lemahnya manajemen dariperubahan permintaan
•    lemahnya analisis arus kas
•    meremehkan konstruksi
•    rendahnya peralatan manajemen
Sub-penyebab rendahnya penjadwalan:
•    desain yang tidak lengkap
•    Kurangnya pengawasan kondisilapangan
•    kekurangan dalam koordinasi manajemen proyek
•    pilihan model jaringan yang tidak tepat
Sub-penyebab ketidakmampuan dalam memproses perubahan permintaan:
•    Perubahan pada desain oleh klien
•    Kesalahan dalam desain konstruksi
•    ketidakefektifan bahan / peralatan
•    perubahan Cuaca
Sub-penyebab untuk rendahnya penyampaian jadwal dan metode dalam industri konstruksi adalah:
•    Ketidakjelasan dalam metode
•    Perubahan permintaan dari bagian Pengadaan
•    Ketersediaan bahan dan peralatan.

7.13.3 Tahap III
Pada tahap ketiga dan terakhir dari penelitian, sub-penyebab yang paling penting yang diidentifikasi oleh kontraktor dipresentasikan kepada klien yang sama dan telah berpartisipasi dalam kuesioner kedua. Dalam kuesioner keempat mereka diminta untuk menunjukkan ukuran kepuasan mereka jika kontraktor melakukan perbaikan dalam sub-penyebab. Ini disebut "peningkatan indeks".
Berikut adalah daerah yang akan meningkatkan kepuasan pelanggan jika kontraktor meningkatkannya:
•    meremehkanKonstruksi
•    Kesesuaian dengan spesifikasi
•    koordinasi Manajemen proyek
•    perubahan Desain oleh klien
•    Perubahan permintaan dari bagian Pengadaan

Kepuasan pelanggan sangat dapat ditingkatkan dengan meningkatkan perhatian terhadap konstruksi, kesesuaian dengan spesifikasi, koordinasi manajemen proyek, perubahan desain oleh klien dan perubahan permintaan dari bagian pengadaan. Area di atas diidentifikasi setelah menganalisis hasil kuesioner keempat dimana klien diminta untuk mengidentifikasi proses yang paling penting dan perlu utnuk dibaiki.

Proses ini dapat diulang sampai daerah yang berbeda dari peningkatanyang diidentifikasi melalui siklus lain dari perkembangan indeks kepuasan klien dan indeks perbaikan. Kuncinya adalah untuk memahami bahwa klien adalah target bergerak - harapan mereka dan persyaratan yang terus berubah. Untuk menjaga tujuan mereka yang selalu berubah, kontraktor harus memiliki suatu sistem untuk mengidentifikasi, mengukur dan terus memperbaiki mereka yang berwujud atau pun yang tidak berwujud produk dan jasa.

Semoga penelitian ini berhasil menunjukkan bagaimana tujuan dapat dicapai. Tidak ada maksud pada bagian dari penulis mengimplikasikan bahwa identifikasi penyebab utama dan sub-penyebab kepuasan atau ketidakpuasan klien dengan yang statistik secarasignifikan. Tujuan dari penelitian ini adalah untuk mengembangkan dan menunjukkan bagaimana sebuah sistem perbaikan terus-menerus dapat diletakkan di tempat dengan mengukur proses yang berbeda.